用巴菲特那句“等到潮水退去之后，才會看到誰在裸泳”形容眼下的光伏產(chǎn)業(yè)再合適不過，巨頭瀕臨存亡危機，全行業(yè)洗牌在即，資本、行政力量聞風(fēng)退散，苦捱日子的只剩下企業(yè)家和員工們。

　　然而，哀鴻遍野中，也有幸存者逆勢生存。2012年上半年，與尚德、賽維等巨頭動輒虧損2億—3億美元相比，中國最大的多晶硅生產(chǎn)商保利協(xié)鑫凈虧損約4250萬美元，盡管持續(xù)盈利金身已破，但其成本控制與技術(shù)能力依然業(yè)界領(lǐng)先。

　　晶科能源是另一家光伏幸存者的代表。2011年11家在紐交所上市的光伏企業(yè)中，晶科是僅有的兩家盈利的企業(yè)之一，盡管今年上半年爆出凈虧損3億多，但它仍被認(rèn)為是光伏行業(yè)中相對穩(wěn)健的企業(yè)。

　　“適當(dāng)?shù)牟攀呛玫?，不是發(fā)展越快就越好。”晶科能源CEO陳康平告訴《中國企業(yè)家》。搞財務(wù)出身、2002年曾被評為“臺州市優(yōu)秀會計”的陳康平，其上海總部辦公室里掛著一幅字—厚德載福，在他看來安全與穩(wěn)健便是福，“傻子也想過好一點的日子，但做企業(yè)野心不能過大，步子不能過快。”他說。

　　本刊采訪發(fā)現(xiàn)，在全行業(yè)身陷生存危機的情況下，沒有哪家光伏企業(yè)可以置身事外，但保利協(xié)鑫、天合、晶科為代表的一批企業(yè)卻憑著自己強大的生存邏輯和基因，在行業(yè)危機來臨時免受破產(chǎn)威脅。

　　這一方面是由其所處的行業(yè)位置與規(guī)模決定的，他們不像尚德、賽維光環(huán)籠罩，需要不斷擴產(chǎn)維護行業(yè)地位，也不像他們一樣可輕易獲取更多資源，從而刺激膨脹的野心。

　　但從根本上講，過去五年是他們?nèi)绾纬晒Φ种普T惑、控制欲望、增強控制力的故事。無論朱共山，還是陳康平都有傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)驗。進(jìn)入光伏行業(yè)之前，朱共山經(jīng)營的是熱電廠，成本、技術(shù)和融資對朱來說已經(jīng)深入骨髓。陳康平此前則是蘇泊爾電器的CFO，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流是他的必修課。

　　這在一定程度上賦予他們在產(chǎn)業(yè)切入、擴張戰(zhàn)略、成本控制與管理方面的與眾不同。當(dāng)然，這并不意味著它們完美無瑕，甚至保利協(xié)鑫和晶科都曾身陷丑聞。但作為“幸存者”，他們有著怎樣的商業(yè)邏輯？行業(yè)整合時刻即將到來，他們會成為未來的行業(yè)領(lǐng)軍者，還是會重蹈尚德、賽維的覆轍？

　　抵御誘惑

　　過去半年是陳康平進(jìn)入光伏行業(yè)以來最如履薄冰的時期，國內(nèi)十大光伏巨頭毛利率均在10%以下，組件毛利一度只剩下百分之零點幾。主管財務(wù)與江西上饒生產(chǎn)基地管理的陳康平，在上海與上饒之間跑動得更加頻繁。

　　39歲的陳康平是典型的“高富帥”，雖性格略內(nèi)向卻韌性十足，在蘇泊爾從成本會計一直奮斗到CFO。2006年12月，他離開蘇泊爾，與李仙德（董事長，陳的妹夫）、李仙華兄弟一起創(chuàng)辦晶科能源。得益于市場快速成長，晶科從2008年硅片產(chǎn)能的80MW，到2012年預(yù)計全年光伏組件總出貨量至1000MW。

　　2008年金融危機后，他們改變了硅片生產(chǎn)商的定位，向硅片、電池、組件一體化轉(zhuǎn)型，以期與市場直接對接。2010年高峰期，同行屢在單一領(lǐng)域喊出“全球第一”、“亞洲第一”時，外部供應(yīng)商、內(nèi)部高管都擔(dān)心晶科一體化策略會拖慢發(fā)展步伐。

　　那時，硅片、電池市場供不應(yīng)求，電池一度賣到10.3元1W，而組件只有12元1W，這意味著把硅片做到電池再做成組件，毛利率增值部分較少，反而不如直接賣電池或硅片回籠資金更快。

　　不斷有地方政府官員給出極具誘惑的條件：“康平啊，賽維現(xiàn)在是多少規(guī)模，你們怎么樣??？你要我什么政策？”對于陳康平而言，這些都很誘人，也容易讓人沖昏頭腦。

　　抵御單一領(lǐng)域產(chǎn)能擴張的誘惑，避免被外界雜音干擾需要決心，陳康平認(rèn)為唯有做一體化才能夠培育市場，他堅持硅片、電池、組件三個領(lǐng)域產(chǎn)能持平，上下游自我配套。陳康平說，得益于提前布局，2011年歐債危機后硅片、電池訂單大幅跳水，晶科手中依然有單可做。

　　陳康平的風(fēng)險意識來自于過去蘇泊爾的經(jīng)歷。在蘇泊爾16年，他已經(jīng)習(xí)慣了不跟風(fēng)盲目擴張，而根據(jù)自己的定位和市場潛在的增長勻速發(fā)展。

　　外界普遍認(rèn)為，晶科的逆勢生存得益于過去“不碰硅”的選擇，沒有大的錯誤投資。當(dāng)賽維、尚德這樣的光伏巨頭深陷多晶硅、薄膜電池投資泥沼時，沒有明顯投資負(fù)擔(dān)的晶科反而可以“輕裝上陣”。

　　多晶硅價格曾一路瘋漲，2008年初，當(dāng)晶科與資本市場接觸上市事宜時，投資基金、券商普遍提出“沒有長單怎么上市啊？”囿于資本市場壓力，晶科與美國HOCO簽了一張每年兩三百噸的長單，比起尚德等巨頭而言小得多。

　　但自簽署協(xié)議起，陳康平心中始終惴惴不安，“簽署長單需要2000萬美元的預(yù)付款，同時鎖定那么高的價格，一旦市場發(fā)生變化，代價將是極其高昂的”。2010年5月，晶科成為金融危機后首家在美上市的光伏企業(yè)，為防止夜長夢多，他們很快將手中的長單一半轉(zhuǎn)手于人。

　　在“擁硅為王”的時代，許多光伏企業(yè)開始涉足硅料生產(chǎn)，內(nèi)蒙古、新疆等地方政府頻頻伸出橄欖枝，勸說陳康平在當(dāng)?shù)赝顿Y，且提供了極具誘惑力的條件。

　　是否跟風(fēng)投資多晶硅，陳康平和李仙德幾次權(quán)衡。晶科也曾一度計劃在新疆建硅料廠，但還是在前期規(guī)劃階段擱淺。

　　“當(dāng)時太多的企業(yè)涌進(jìn)，政府給我們提供便宜電價也會提供給別人，我們也沒有很強的項目經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢，覺得還要等一等。”陳康平很清楚，政府給再多的錢都是借而不是送。

　　Martec邁哲華（上海）投資管理咨詢有限公司能源電力總監(jiān)曹寅則給出另一種解讀：“一些企業(yè)當(dāng)時不是不想擴產(chǎn)，而是拿到資金和支持沒有尚德和賽維那么多。如果晶科和昱輝能夠像尚德和賽維一樣輕易獲得各種資源，或許也會像它們一樣擴張。”

　　戰(zhàn)略專注

　　機會遍地的時代，從多晶硅，到硅片、電池、組件，產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個環(huán)節(jié)都賺錢。從哪個環(huán)節(jié)切入，向上還是向下延伸則涉及到企業(yè)家擴張策略與戰(zhàn)略方向的把控，深刻影響到了其生存現(xiàn)狀。

　　相較于賽維覆蓋多晶硅、硅片、電池、組件以及下游電站系統(tǒng)的全產(chǎn)業(yè)鏈重投資，保利協(xié)鑫則專注于三個環(huán)節(jié)：多晶硅、硅片以及下游的光伏電站；晶科在2008年轉(zhuǎn)型之后，更專注在組件領(lǐng)域發(fā)展，以及向下游電站擴張。后起之秀們的專注亦是他們的生存邏輯。

　　2005年底，朱共山希望將產(chǎn)業(yè)鏈擴張到太陽能領(lǐng)域，從哪里起步是個問題，當(dāng)時賽維、尚德在硅片、電池等領(lǐng)域均已如日中天，市場嚴(yán)重缺硅料卻是不爭的現(xiàn)實。

　　朱共山經(jīng)過對美、德等硅料巨頭研究后，決定在這個投資、技術(shù)門檻均較高的領(lǐng)域干下去。2006年，保利協(xié)鑫斥資70多億收購江蘇中能60%多的股權(quán)，從上游多晶硅進(jìn)入光伏行業(yè)，這在當(dāng)時是一場豪賭。

　　44歲的呂錦標(biāo)曾擔(dān)任過保利協(xié)鑫集團的董事長助理，2006年后擔(dān)任江蘇中能的副總經(jīng)理，他見證和參與了保利協(xié)鑫在多晶硅領(lǐng)域崛起的過程。

　　是時，江蘇中能的兩名小股東韓華新能源有限公司、晶澳太陽能公司，對于多晶硅生產(chǎn)信心不高打算退出。在朱共山的勸說之下他們分別留下不到10%的股權(quán)。朱共山表示，工作和風(fēng)險均由自己來承擔(dān)，并可為他們保留董事席位，但希望他們留下來給自己也給外界比如銀行一點信心，不要讓外界覺得這是個“爛攤子”。

　　江蘇中能聯(lián)合中科院下屬的化學(xué)研究所合作設(shè)計、推進(jìn)工程。他們從國外采購設(shè)備，并從江蘇的石化系統(tǒng)聘請大量技術(shù)人員參與設(shè)備安裝建設(shè)。而那時，彭小峰則照搬了其過去硅片生產(chǎn)的經(jīng)驗，從美國德州請來福陸集團為其承建位于馬洪的1.5萬噸多晶硅工程項目。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，福陸公司確實幫美國的一些公司做過多晶硅廠，但主要是“按圖施工”，靈魂在業(yè)主那里。多晶硅生產(chǎn)作為一個系統(tǒng)工程，需要在建設(shè)的時候讓運行的人提早參與。

　　江蘇中能的擴張速度極快，其一期工程用了17個月時間，二期1500噸減至10個月左右，第三期遭遇金融危機，當(dāng)包括賽維在內(nèi)的晶硅暫停生產(chǎn)或者緊縮業(yè)務(wù)時，江蘇中能卻逆勢擴張，進(jìn)行第三期擴產(chǎn)，三條生產(chǎn)線擴產(chǎn)規(guī)模達(dá)1.5萬噸。

　　“從多晶硅向硅片延伸較容易，而從硅片延伸向多晶硅就難得多。”呂錦標(biāo)認(rèn)為保利協(xié)鑫產(chǎn)能擴張的節(jié)奏恰恰踩在了國內(nèi)市場需求增加的腳步上。而賽維在馬洪的多晶硅生產(chǎn)進(jìn)度則相對緩慢，到2011年9月第三條5000噸生產(chǎn)線才建成，延誤了多晶硅盈利的多個時機。

　　在風(fēng)險控制上，Solarbuzz中國分析師廉銳認(rèn)為，保利協(xié)鑫多晶硅產(chǎn)能雖然擴張迅速，但循序漸進(jìn)，通過一期一期擴張，相對穩(wěn)健，而賽維在馬洪的基地一下子就計劃做3個5000噸，當(dāng)戰(zhàn)略路徑出現(xiàn)失誤遲遲無法達(dá)產(chǎn)時，則陷入被動。

　　“保利協(xié)鑫掌門人朱共山應(yīng)該是個格局很大的人，做什么都沖著第一去，但在擴張的同時又始終保持專注。”廉銳說朱共山的專注包括堅決不介入電池、組件領(lǐng)域，不和客戶產(chǎn)生競爭關(guān)系。而賽維在硅片、電池、多晶硅每個環(huán)節(jié)都沒有做到最好之前就把量拉上去了，使得風(fēng)險倍增。

　　“供不應(yīng)求時期，干得越多越賺錢，但是在競爭激烈時期，只有做到最好的才能夠生存。”廉銳說。

　　嚴(yán)控成本

　　當(dāng)光伏行業(yè)如日中天時，尚德組件毛利率高達(dá)20%以上，那時光伏行業(yè)帶著高科技的光環(huán)，人們認(rèn)為它應(yīng)該像微軟、英特爾、蘋果這樣的高科技公司，毛利率會達(dá)到50%、60%。然而今年一季度尚德毛利率掉到0.6%，二季度受到過往投資的影響更跌落至-10%。

　　光伏產(chǎn)業(yè)回歸到傳統(tǒng)制造業(yè)的盈利水平，嚴(yán)控成本成為必需。

　　陳康平向本刊介紹，晶科成本控制主要在非硅成本，通過調(diào)整生產(chǎn)過程中的工藝進(jìn)行成本優(yōu)化。今年上半年晶科將硅片、電池、組件事業(yè)部打通，要求部門之間加強協(xié)同，降低生產(chǎn)過程中的損耗。

　　晶科另一控制成本路徑是將研發(fā)與生產(chǎn)緊密銜接，“避免在實驗室效率很高的技術(shù)，卻最終不能量產(chǎn)，從而帶來人力和資金的損耗。”晶科能源全球品牌總監(jiān)錢晶說。

　　保利協(xié)鑫的成本控制能力一直是業(yè)界之謎。過去五年間，保利協(xié)鑫將多晶硅成本由2008年的每千克66美元降低至現(xiàn)在18美元左右。與同期崛起的全球多晶硅產(chǎn)業(yè)新貴OCI相比，OCI成本從40美元/千克降至25美元/千克歷時4年半，而同樣的成本區(qū)間保利協(xié)鑫僅僅用了1.25年，國內(nèi)另一著名多晶硅廠商大全新能源在去年年底尚未降至30美元/千克。

　　第一期生產(chǎn)時，江蘇中能主要依靠進(jìn)口設(shè)備，其后它們買下國外進(jìn)口的工藝包，將里面的設(shè)備分包給國內(nèi)做，逐步將成本消化。2009年江蘇中能開始運用自主知識產(chǎn)權(quán)的冷氫化裝置，使得成本大幅下降。

　　保利協(xié)鑫還通過持續(xù)技術(shù)改造來降低成本，比如通過技術(shù)優(yōu)化將電耗降到最低，每公斤多晶硅全流程耗電低于70度，比國際大廠低30%左右。呂錦標(biāo)認(rèn)為，保利協(xié)鑫的成本控制還得益于早期的集中規(guī)劃，2006年保利協(xié)鑫在徐州規(guī)劃了萬噸生產(chǎn)基地，雖然最初產(chǎn)能只有1500噸，但到了2012年產(chǎn)能已擴張至65000噸。

　　一方面，集中效應(yīng)降低了公用的水電氣設(shè)備成本；另一方面不同生產(chǎn)線的運營班子、建設(shè)班子在一個工廠，技術(shù)上可以互通互融，運行中發(fā)現(xiàn)問題，可以迅速反饋到新的生產(chǎn)線上進(jìn)行改造。

　　這還降低了維修帶來的時間成本和生產(chǎn)成本。呂介紹說，通過生產(chǎn)線的集中，可以實現(xiàn)生產(chǎn)線之間的協(xié)同效應(yīng)，當(dāng)一條生產(chǎn)線其中一個設(shè)備進(jìn)行檢修時，可以用其它生產(chǎn)線的設(shè)備提供支援，不至于全線停產(chǎn)。

　　保利協(xié)鑫的執(zhí)行能力背后顯示出朱共山很強的管控能力。據(jù)說，朱共山是一個肯挑擔(dān)的人，開董事會時，他會向董事們主動說我明年要做成哪些事情，給自己加壓，“他既是管理層，又是執(zhí)行層。如果有8分力量，肯定會使12分。”呂錦標(biāo)說，經(jīng)過長期的建立信任的過程，來自保利和中投的董事實際上將運營放權(quán)與朱共山。

　　不過，現(xiàn)在“成本之王”的日子也不好過，今年上半年雖然產(chǎn)量翻番、銷量達(dá)去年5倍，多晶硅成本下降14.5%，但毛利率卻大跌24.3%，導(dǎo)致上半年虧損達(dá)3.3億港元。

　　今年二季度的投資者會上，54歲的朱共山希望投資者能給他一點時間和信心，他說保利協(xié)鑫正在研制新的多晶硅技術(shù)，成本將在明年下半年再度降低。最后，這個老紅軍的后人用一口濃重的蘇北口音說“我本人將親自負(fù)責(zé)這個項目”。