作為每次危機(jī)都首當(dāng)其沖者，裝備制造業(yè)再次迎來緊張時(shí)刻。面對(duì)可能更壞的外部環(huán)境，以及高投入、高人力、開發(fā)時(shí)間長等的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，中國裝備制造業(yè)不可避免地進(jìn)入了“轉(zhuǎn)型時(shí)代”。

       著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授厲以寧說，在全球化的市場環(huán)境下，中國制造業(yè)過去那種技術(shù)長期停滯不前、產(chǎn)品延續(xù)多年不變的模式已經(jīng)走到了盡頭。

       2010年，我國制造業(yè)產(chǎn)值達(dá)到了1.955萬億美元，占全球制造業(yè)的19.8%，一躍成為位居全球第一的制造大國。然而現(xiàn)實(shí)卻是，中國仍未步入世界制造強(qiáng)國的行列，勞動(dòng)生產(chǎn)率低、產(chǎn)品附加值低、自主創(chuàng)新能力不足的問題仍普遍存在。

       充沛的勞動(dòng)力資源和低廉的成本一直以來都被認(rèn)為是推動(dòng)中國制造業(yè)高速發(fā)展的重要因素之一。如今在國際經(jīng)濟(jì)不景氣、國內(nèi)環(huán)境嚴(yán)重通脹的當(dāng)下，中國制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)逐漸退去，而自主創(chuàng)新能力不足、缺乏核心競爭力等弱勢(shì)更加凸顯而出。據(jù)悉2010年全球最有價(jià)值的500個(gè)品牌中，中國制造業(yè)品牌只有17個(gè)，且前100名榜上無名。

       制造業(yè)將面臨轉(zhuǎn)型的“陣痛期”已成為共識(shí)。在《首席財(cái)務(wù)官》雜志本期的采訪中，被采訪公司均提出了轉(zhuǎn)型的規(guī)劃，在他們看來危機(jī)中蘊(yùn)藏著契機(jī)，目前正是從“中國制造”邁向“中國創(chuàng)造”的最佳時(shí)機(jī)。本文采訪了國內(nèi)紡織機(jī)械龍頭企業(yè)——中國恒天CFO顏甫全、裝備制造業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的龍頭企業(yè)——福馬機(jī)械CFO薛貴及美國雷勃電氣(蘇州)財(cái)務(wù)總監(jiān)劉雪峰，分享他們?cè)谌鎽?yīng)對(duì)危機(jī)的同時(shí)，如何加速轉(zhuǎn)型，“撥開云霧見晴天”。

       恒天的加減法

       作為紡織機(jī)械的龍頭企業(yè)，中國恒天集團(tuán)有限公司(以下簡稱“恒天”)是國內(nèi)唯一一家以紡織設(shè)備制造為核心主業(yè)的央企。中國恒天擁有直屬二級(jí)子公司20家，三級(jí)及三級(jí)以上全資及控股企業(yè)98家，分布于國內(nèi)20多個(gè)省市及境外近20個(gè)國家和地區(qū)。在其愿景圖中，明確地提出在“十二五”末“再造一個(gè)恒天”，營業(yè)總收入在2011年330億元的基礎(chǔ)上躍升為700億元。

       在當(dāng)今宏觀環(huán)境迷霧漸濃之際，中國恒天的這個(gè)目標(biāo)似乎有些遙遠(yuǎn)。長期以來，中國紡織業(yè)面臨產(chǎn)能過剩的整合，99%以上的紡織企業(yè)已經(jīng)民營化，競爭十分激烈，而2008年之后，紡織業(yè)的出口之路更是嚴(yán)重受阻。不過中國恒天CFO顏甫全對(duì)這個(gè)愿景的實(shí)現(xiàn)充滿了信心，“我們更愿意將當(dāng)下的危機(jī)看成是一次轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，做好加減法，為以后沖刺打下基礎(chǔ)。”

       顏甫全認(rèn)為，在金融危機(jī)和歐債危機(jī)困擾全球的當(dāng)下，作為CFO責(zé)無旁貸，首當(dāng)其沖要在低谷時(shí)有效地履行與配合公司戰(zhàn)略愿景。“目前恒天擁有一只1500多人的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，在籌集資金、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面發(fā)揮著重要的作用，也是當(dāng)下恒天應(yīng)對(duì)危機(jī)的中堅(jiān)力量之一。”

       并購布局

       德國《焦點(diǎn)》周刊曾指出，中國機(jī)械制造業(yè)銷售額全球第一，并不說明中國機(jī)械出口的地位。德國機(jī)械產(chǎn)品出口仍將是世界第一，在機(jī)械制造業(yè)的31個(gè)部門中，機(jī)械搬運(yùn)、電力傳輸設(shè)備和印刷技術(shù)等德國有17個(gè)占據(jù)全球領(lǐng)先地位。

       加入世貿(mào)組織后，中國紡織機(jī)械產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速。在多年與外國紡機(jī)企業(yè)的交流和合作過程中，國際化程度大大提高，在亞洲和非洲發(fā)展中國家所占市場份額急速擴(kuò)大，印度、巴基斯坦、孟加拉和斯里蘭卡以及越南等一些東盟國家成員從中國進(jìn)口的紡織機(jī)械大量增加。

       與紡織服裝出口大國不相稱的是，雖然中國生產(chǎn)棉紡及滌綸聚酯類紡機(jī)設(shè)備具有優(yōu)勢(shì)，有些單機(jī)甚至達(dá)到世界先進(jìn)水平，但是國產(chǎn)紡織機(jī)械整體現(xiàn)狀并不樂觀。國產(chǎn)紡織機(jī)械高檔設(shè)備依然依賴進(jìn)口，產(chǎn)品趨同化問題嚴(yán)重，大多數(shù)中國紡織機(jī)械只能適用于中低檔和小型服裝加工廠，尤其是織機(jī)、后整理機(jī)器以及針織設(shè)備等產(chǎn)品，工藝水平一直比較薄弱。與整體情況一致的是，雖然恒天的紡織機(jī)械制造水平位列中國精密設(shè)備制造第一，在棉紡機(jī)械和化纖機(jī)械等領(lǐng)域的一些產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到國際領(lǐng)先水平，但是在紡織精密設(shè)備、后染整設(shè)備等方面，恒天的發(fā)展仍然比較落后。

       顏甫全分享了這樣一組數(shù)據(jù)：改革開放以來的30多年中，從境外進(jìn)口的紡織機(jī)械產(chǎn)品高達(dá)400多億美元。進(jìn)口的各種無梭織機(jī)近20萬臺(tái)，國產(chǎn)紡織機(jī)械的國內(nèi)市場占有率在60%左右徘徊。“從紡機(jī)大國向紡機(jī)強(qiáng)國的跨越，中國紡機(jī)業(yè)勢(shì)必由過去數(shù)量型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向提升產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量，由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。”顏甫全表示恒天已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到技術(shù)短板是制約企業(yè)提升產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，因此必須在危機(jī)中抓住機(jī)遇，實(shí)施轉(zhuǎn)型。

       如何完成這個(gè)轉(zhuǎn)折，并購是其中的一條道路。2011年夏天中國恒天成功并購了香港立信工業(yè)有限公司(以下簡稱“立信”)，中國恒天和立信兩強(qiáng)攜手是中國恒天海外并購取得的第一場勝利，這會(huì)改變集團(tuán)整體資源、市場、技術(shù)方面的協(xié)同效應(yīng)，立信集團(tuán)旗下的印染設(shè)備彌補(bǔ)了中國恒天產(chǎn)品的短板，收購立信更在于，“立信模式”將是引導(dǎo)恒天集團(tuán)各個(gè)企業(yè)有效提升運(yùn)營水平、加快國際化進(jìn)程的一條有效途徑。

       香港立信是由方壽林于1963年創(chuàng)辦的，其染整設(shè)備制造非常領(lǐng)先，1990年在香港聯(lián)交所上市，成為染整行業(yè)首家在香港上市的企業(yè)，也是全球最大的染整設(shè)備制造商，能為客戶提供一站式服務(wù)，前處理﹑染色及后整理工序都能滿足客戶要求，在國際市場上有較大的影響力。由于2008年下半年全球金融危機(jī)的影響以及紡織行業(yè)的周期性不景氣，全球紡織機(jī)械行業(yè)估值均處于歷史低位。立信的股價(jià)也是一落千丈，此時(shí)已進(jìn)入古稀之年的方壽林希望找到愿意做紡機(jī)的企業(yè)把方氏家族的事業(yè)延續(xù)下去。而紡機(jī)正是中國恒天的核心業(yè)務(wù)，經(jīng)過幾年的談判，2011年6月15日，中國恒天完成了對(duì)香港立信工業(yè)的全面收購，香港立信工業(yè)正式納入中國恒天麾下。

       “中國恒天戰(zhàn)略并購立信工業(yè)，經(jīng)過了幾年的謀劃和籌備工作，是在積極推進(jìn)中紡機(jī)集團(tuán)棉紡、化纖、印染三大板塊戰(zhàn)略背景下謹(jǐn)慎選擇的結(jié)果。通過并購立信工業(yè)，彌補(bǔ)了中紡機(jī)集團(tuán)印染板塊的短板，改善了中國恒天的整體資產(chǎn)質(zhì)量、競爭優(yōu)勢(shì)與盈利能力，向?qū)崿F(xiàn)紡機(jī)業(yè)務(wù)在國內(nèi)綜合實(shí)力第一、品質(zhì)和規(guī)模在全球名列前茅的方向邁出了一大步。”中國恒天董事長張杰欣慰地說。

       與此同時(shí)，恒天的戰(zhàn)略目光也已延伸到了國外，鎖定了歐洲。2011年8月8日，中國恒天收購瑞士歐瑞康股份有限公司(以下簡稱“歐瑞康”)無紡布業(yè)務(wù)的預(yù)交割儀式順利完成，項(xiàng)目收購涉及的主要產(chǎn)品包括自動(dòng)控制系統(tǒng)、短纖打包機(jī)、非織造布短纖梳理成網(wǎng)等專利。為了完成此次收購，中國恒天下屬子公司鄭州恒天非織造工程技術(shù)有限公司在奧地利設(shè)立恒天紡織控股有限公司用于收購隸屬于歐瑞康位于德國的資產(chǎn)、負(fù)債、合同和位于奧地利的股權(quán)等項(xiàng)目。收購之后，中國恒天將繼續(xù)增加在歐洲生產(chǎn)基地的投資，非織造布機(jī)械梳理業(yè)務(wù)將繼續(xù)服務(wù)于高新產(chǎn)品傳統(tǒng)市場。張杰認(rèn)為，所有的參與方將會(huì)從收購的梳理業(yè)務(wù)與現(xiàn)有非織造布機(jī)械單元之間的協(xié)同發(fā)展中大受裨益，此次收購和中國恒天的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)相一致，是中國恒天全球化戰(zhàn)略在歐洲的重要布局。

       對(duì)于中國恒天的并購布局，顏甫全說：“中國恒天瞄準(zhǔn)的是具有領(lǐng)先世界專利技術(shù)的企業(yè)，歐瑞康具有世界上最好的無紡布制造技術(shù)。由于歐債危機(jī)的影響，歐瑞康無紡布業(yè)務(wù)陷入虧損的泥潭，資金告急。我們此次僅用200萬歐元就收購了三年前開價(jià)很高卻擱淺的歐瑞康項(xiàng)目。今后中國恒天將充分利用歐洲的技術(shù)、品牌以及中國的市場、成本優(yōu)勢(shì)，快速擴(kuò)大產(chǎn)品市場占有率。通過產(chǎn)品整合，形成中國恒天完整的非織造設(shè)備產(chǎn)品鏈，提升產(chǎn)品競爭能力及企業(yè)盈利水平。”

       當(dāng)然并購背后的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。對(duì)于風(fēng)云突變的海外并購，顏甫全提醒，“海外并購一定要考慮當(dāng)?shù)氐奈幕?、法律、政治、時(shí)局和自身在海外的力量整合，要充分發(fā)揮中國駐外機(jī)構(gòu)的作用，加強(qiáng)溝通。海外并購最難的工作是并購后的整合，特別要注意并購之后與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的對(duì)接以及風(fēng)險(xiǎn)的管控，尤為凸顯的是精通海外管理人才的匱乏。”

       全面預(yù)算的閘門

       近幾年，受人力成本激增、人民幣升值和國際金融危機(jī)影響，紡織業(yè)的毛利率如今連10%都不到。2011年以來，棉價(jià)過山車的暴漲暴跌，使得紡織產(chǎn)業(yè)鏈普遍受到?jīng)_擊，紡織行業(yè)的生產(chǎn)、銷售、效益增速均逐月回落。面對(duì)多重夾擊，中國紡織業(yè)已不再具備成本低和大量出口的優(yōu)勢(shì)。

       轉(zhuǎn)型因而成為必然之勢(shì)。根據(jù)恒天的規(guī)劃，將用七到十年的時(shí)間，將中國恒天發(fā)展成為有國際競爭力的現(xiàn)代一流產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在紡織裝備、紡織貿(mào)易和新型纖維材料領(lǐng)域成為國內(nèi)最具影響力的供應(yīng)商之一，躋身載貨汽車重要制造商行列。對(duì)于恒天的未來發(fā)展，張杰有著清醒的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃。他認(rèn)為，資本運(yùn)作和科技創(chuàng)新是企業(yè)增長的兩個(gè)“輪子”，企業(yè)的快速增長，必須兩個(gè)“輪子”一起轉(zhuǎn)。

       良好的公司治理是保證公司發(fā)展最關(guān)鍵的因素，為了有力地配合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，管控恒天的多元化轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，恒天選中了全面預(yù)算這道閘門。

       “現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅要關(guān)注日常經(jīng)營活動(dòng)，還要關(guān)注投資和資本運(yùn)營活動(dòng)；不僅要考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動(dòng)力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。而全面預(yù)算具有全員、全額、全程的特點(diǎn)，全員意在調(diào)動(dòng)全員的活力，層層分解預(yù)算目標(biāo)，建立全員的成本、效益意識(shí)，把各單位的作業(yè)計(jì)劃和公司資源通過透明的程序配比，分清輕重緩急，達(dá)到資源的有效配置和利用。預(yù)算計(jì)劃過程和預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了集團(tuán)、子公司和各部門使用資源的效率以及對(duì)各種資源的需求，是調(diào)度與分配企業(yè)資源的起點(diǎn)。通過全面預(yù)算的編制平衡和執(zhí)行，企業(yè)可以對(duì)有限的資源進(jìn)行最佳的運(yùn)用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。”顏甫全對(duì)全面預(yù)算的設(shè)計(jì)思路進(jìn)行了清晰的把脈之后，開始公開招標(biāo)，為集團(tuán)信息化的上馬做全面準(zhǔn)備。

       在集團(tuán)信息化應(yīng)用項(xiàng)目選型中，恒天最終選擇了浪潮ERP，“我們最為看重的是產(chǎn)品的成熟度、產(chǎn)品的領(lǐng)先性以及大項(xiàng)目應(yīng)用集成和實(shí)施服務(wù)能力，而浪潮在集團(tuán)管控領(lǐng)域很成熟，有很多成功案例”。對(duì)于全面預(yù)算體系，顏甫全提出了“建立集團(tuán)、事業(yè)部、企業(yè)多角度分級(jí)管理的金字塔形預(yù)算管理架構(gòu)和扇形體系”思想。恒天會(huì)同浪潮，通過對(duì)各業(yè)務(wù)版塊的需求分析和集團(tuán)總部的管理要求，于2009年9月搭建了銜接發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算體系，并設(shè)計(jì)了生產(chǎn)制造行業(yè)預(yù)算表共173張，貿(mào)易行業(yè)預(yù)算表共106張，地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算表共116張，投資行業(yè)預(yù)算表共107張等預(yù)算報(bào)表體系。

       顏甫全對(duì)全面預(yù)算評(píng)價(jià)頗高，“目前已經(jīng)可以使可能的問題提前暴露。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級(jí)管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而化解風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算一經(jīng)確定，便在企業(yè)內(nèi)部具有‘法律效力’，各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中必須嚴(yán)格執(zhí)行。”

       通過集團(tuán)上下全面預(yù)算財(cái)務(wù)信息化的啟動(dòng)，恒天實(shí)現(xiàn)了異地實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)查詢與分析，并做到了預(yù)警自動(dòng)提示，有效加強(qiáng)了財(cái)務(wù)監(jiān)管職能。更為重大的意義在于，幫助管理層跳出了數(shù)據(jù)的細(xì)節(jié)，達(dá)成了遠(yuǎn)程事前預(yù)測(cè)、事中監(jiān)控職能，降低了決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，使決策質(zhì)量的效率得以提高。“面對(duì)瞬息萬變的各種風(fēng)險(xiǎn)，為了讓資本運(yùn)作和科技創(chuàng)新的輪子運(yùn)轉(zhuǎn)自如，全面預(yù)算依然有許多方面需要改善，需要上下協(xié)同。”顏甫全最后強(qiáng)調(diào)，作為CFO不能因此松懈，而需時(shí)常強(qiáng)化職業(yè)判斷，“財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)該遵守重操守精業(yè)務(wù)的規(guī)則。

       破解危機(jī) 掌控財(cái)?shù)?/p>

       2011年12月中旬，一份來自國務(wù)院國資委的《緊急通知》下發(fā)到各央企。要求央企“密切跟蹤國內(nèi)外形勢(shì)變化，充分估計(jì)市場競爭的嚴(yán)峻性和激烈程度，加強(qiáng)成本費(fèi)用管理和資金管理；嚴(yán)控借貸規(guī)模和資產(chǎn)負(fù)債率，確保生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)較快增長，防止出現(xiàn)大起大落” 。

       自2011年起的成本飛漲導(dǎo)致央企自第三季度以來利潤驟降，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2011年1至11月央企實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入18.4萬億元，同比增長22.6%；累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤8317.9億元，同比增長3.6%。而2010年同比增幅分別為34.7%和50.1%。

       “應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)無處不在、無處不有。”身處對(duì)成本敏感的裝備制造業(yè)的中國福馬機(jī)械集團(tuán)有限公司(以下簡稱“福馬機(jī)械”)CFO薛貴總結(jié)了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的財(cái)?shù)?。福馬機(jī)械于1979年成立，前身為林業(yè)部林業(yè)機(jī)械公司，現(xiàn)為世界500強(qiáng)——中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司的核心裝備制造業(yè)企業(yè)之一。福馬機(jī)械的工程機(jī)械產(chǎn)品被廣泛運(yùn)用于鐵路、公路、水利、港口、能源、城鎮(zhèn)等各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，尤其被三峽工程、青藏鐵路、西氣東輸?shù)缺姸鄧抑攸c(diǎn)工程和重點(diǎn)單位所選用。目前其資產(chǎn)規(guī)模達(dá)64億元，擁有30家全資及控股一二級(jí)子公司。其中常林股份(6.58,0.00,0.00%)有限公司和林海股份(5.40,0.00,0.00%)有限公司為上市公司，機(jī)械產(chǎn)品內(nèi)銷約占70%，出口約占30%，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷到美國、加拿大、日本、德國、東南亞等130多個(gè)國家和地區(qū)。

       重中之重——資金風(fēng)險(xiǎn)管控

       2011年大宗商品高價(jià)位運(yùn)行造成企業(yè)原輔材料、煤電油運(yùn)等價(jià)格上漲，經(jīng)營成本增加，給福馬機(jī)械帶來空前的挑戰(zhàn)。當(dāng)國家貨幣政策收緊的時(shí)候，如何有效保障業(yè)務(wù)高速發(fā)展所需要的現(xiàn)金，資金風(fēng)險(xiǎn)管控是穩(wěn)健財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重中之重，是保證企業(yè)正常營運(yùn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

       福馬機(jī)械以東南亞和非洲客戶為主的人造板機(jī)械成套設(shè)備出口合同，合同金額上千萬元，在近幾年人民幣不斷升值的情況下，匯率對(duì)出口銷售收入和利潤影響很大。因此出口合同的匯率風(fēng)險(xiǎn)管控成為資金管理的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)之一，為此在薛貴的倡導(dǎo)下，出口收匯采用遠(yuǎn)期結(jié)售匯的方式“鎖定匯率”，并且加大進(jìn)口業(yè)務(wù)規(guī)模，增加機(jī)電類產(chǎn)品代理進(jìn)口貿(mào)易，用外匯支付進(jìn)口貨款，最大限度地規(guī)避了匯率風(fēng)險(xiǎn)。

       平衡好資金投入的收益與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，是艱難的選擇，管控現(xiàn)金流是一門高深的平衡管理藝術(shù)。加快資金回籠，福馬機(jī)械開展集團(tuán)上下應(yīng)收賬款專項(xiàng)清理，清欠工作采取“無理由清欠”方式，要求做到“筆筆有落實(shí)、件件有結(jié)果”。

       自2006年擔(dān)任CFO以來，如何平衡高成長的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系成為薛貴思考的問題。“這中間最重要的一點(diǎn)就是：資金永遠(yuǎn)不能出錯(cuò)，企業(yè)需要綜合考慮各種因素做好資金管理工作。”由此在薛貴的帶領(lǐng)下，福馬機(jī)械財(cái)務(wù)部多管齊下：嚴(yán)格對(duì)現(xiàn)金流預(yù)算的編制、匯總、審批的管理；加速資金周轉(zhuǎn)，加速企業(yè)現(xiàn)金付款與現(xiàn)金回收；在現(xiàn)金劃轉(zhuǎn)過程中，謀求更快速地回收現(xiàn)金，更精確地安排現(xiàn)金付款的時(shí)間，選擇更為快捷的銀行結(jié)算方式，使企業(yè)更快捷地回籠客戶現(xiàn)金；提供更為準(zhǔn)確的資金預(yù)測(cè)能力，通過資金系統(tǒng)科學(xué)預(yù)測(cè)未來的資金收入和支出，合理安排現(xiàn)金支付，力求使現(xiàn)金支出曲線與現(xiàn)金流入曲線平行。有效降低企業(yè)現(xiàn)金的安全備付額度，既能保證現(xiàn)金支付，提高企業(yè)現(xiàn)金的使用效益和資金支付的控制能力，為企業(yè)進(jìn)行分析和考核提供科學(xué)的依據(jù)。

       2011年7月，福馬機(jī)械制定了《集團(tuán)公司內(nèi)部資金調(diào)劑管理暫行辦法》，用來引導(dǎo)子企業(yè)間的資金有償調(diào)劑使用，從而達(dá)到借貸雙方共贏、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。為了鼓勵(lì)在各企業(yè)之間進(jìn)行資金內(nèi)部調(diào)劑，集團(tuán)將內(nèi)部資金調(diào)劑作為2012年經(jīng)營考核的加分項(xiàng)目。薛貴表示，福馬機(jī)械多年來一直強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)對(duì)營運(yùn)資產(chǎn)的管理，特別是對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)及存貨的管理，減少資金占用，提高資產(chǎn)質(zhì)量，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

       可是應(yīng)收賬款規(guī)模的不斷擴(kuò)大，還是增加了集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2011年下半年福馬機(jī)械要求各企業(yè)加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理，落實(shí)催收責(zé)任，加速銷售資金的回籠，避免壞賬損失。為了避免存貨的損失風(fēng)險(xiǎn)，采取合理控制生產(chǎn)規(guī)模、控制生產(chǎn)資金的占用，通過降價(jià)和返利等各種手段促銷，加大產(chǎn)品銷售力度，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，加速存貨的周轉(zhuǎn)。同時(shí)對(duì)合同的質(zhì)量保證金加強(qiáng)管理，及時(shí)處理有關(guān)質(zhì)量問題和售后服務(wù)問題，在提高服務(wù)水平的基礎(chǔ)上力爭收回大部分質(zhì)保金，減少資金回籠的風(fēng)險(xiǎn)，從而全面提高了集團(tuán)公司的資產(chǎn)質(zhì)量，更好地防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

       面對(duì)國家不斷調(diào)整存款準(zhǔn)備金率以及加息、收縮銀根的形勢(shì)，福馬機(jī)械的多個(gè)重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目將在2012年陸續(xù)啟動(dòng)，在鞏固傳統(tǒng)融資渠道的同時(shí)，開拓新的融資方式，保證企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的資金需要。各企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品的不同特點(diǎn)，探索新的銷售模式，如開展貿(mào)易融資、融資租賃銷售等方式，拓寬企業(yè)經(jīng)營渠道。

       穩(wěn)健財(cái)務(wù)是CFO控制好風(fēng)險(xiǎn)的必備良方，薛貴建議，一是強(qiáng)化債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，遏制盲目擴(kuò)張勢(shì)頭，在快速發(fā)展的同時(shí)，努力保持穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)；二是強(qiáng)化重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管控，包括加強(qiáng)大額資金管理，建立資金支付制度；做好重大投資財(cái)務(wù)管控；強(qiáng)化資金集中管理，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)有關(guān)資金集中結(jié)算、銀行賬戶管理等各項(xiàng)規(guī)章制度，管控金融衍生品、證券等投資業(yè)務(wù)，任何企業(yè)未經(jīng)集團(tuán)審批不得從事股票、債券、基金、金融衍生品等高風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)。“在當(dāng)前信貸收緊，貸款難度加大的情況下，企業(yè)要充分發(fā)揮和利用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金融通平臺(tái)。”

       “管控風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的防護(hù)林，也是對(duì)CFO能力水平最有效的一項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)。”薛貴如此認(rèn)為。

       殺手锏——研發(fā)與降本聯(lián)動(dòng)

       10年間，機(jī)械工業(yè)裝備自給率從“十五”初期的70%提高到當(dāng)下的85%，對(duì)全國工業(yè)新增總產(chǎn)值的貢獻(xiàn)率達(dá)到22.29%。 雖然國產(chǎn)化率高達(dá)85%，但是剩余15%的關(guān)鍵基礎(chǔ)零部件如液壓元器件及系統(tǒng)、高檔軸承、電力電子器件及變頻裝置、高端閥門、數(shù)控系統(tǒng)及功能部件等設(shè)備依賴進(jìn)口，且這15%的非國產(chǎn)化設(shè)備卻拿走了70%的利潤。

       “這已經(jīng)成為制約我國裝備產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要難題，打造工業(yè)強(qiáng)國一定要發(fā)展高端裝備制造業(yè)。”中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)長王瑞祥認(rèn)為，現(xiàn)代制造業(yè)發(fā)展滯后，傳統(tǒng)加工制造業(yè)比重過大，尚未形成強(qiáng)有力的核心競爭能力。

       在資源、環(huán)保日趨緊張的情況下，各國都在爭先優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。裝備制造業(yè)作為技術(shù)密集型機(jī)械工業(yè)，且消耗能源和資源在重工業(yè)中最低，代表了各國制造業(yè)的前沿水平。根據(jù)媒體報(bào)道，作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的重要內(nèi)容，我國高端裝備制造業(yè)“十二五”規(guī)劃即將出臺(tái)，提出的目標(biāo)是到2015年高端裝備的銷售產(chǎn)值占裝備制造業(yè)的比例將達(dá)20%以上，預(yù)計(jì)年銷售產(chǎn)值將會(huì)達(dá)到6萬億元。中國市場的廣闊前景，也吸引了諸如美國卡特彼勒、日本小松、韓國現(xiàn)代、德國沃爾沃等跨國公司大舉進(jìn)軍中國高端機(jī)械市場，這使得國內(nèi)的競爭更加激烈。

       薛貴對(duì)此表示，中國企業(yè)大多處于產(chǎn)業(yè)鏈低端環(huán)節(jié)，技術(shù)和科研能力比較落后，要想向高端裝備發(fā)展，必須圍繞提升客戶服務(wù)的價(jià)值開發(fā)核心產(chǎn)品。在成本不斷飛升的情況下，福馬機(jī)械的發(fā)展思路是一定要打造具有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈，開展集團(tuán)一體化經(jīng)營。改變母公司只管理不開發(fā)的現(xiàn)狀，和子公司一起共同開發(fā)產(chǎn)品，形成上下聯(lián)動(dòng)的研發(fā)體系以及統(tǒng)一的國際市場營銷體系。根據(jù)工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，在2008年資金緊張的情形下，福馬機(jī)械投入了2億元研發(fā)費(fèi)用用于開發(fā)比較高端的挖掘機(jī)，產(chǎn)品規(guī)格從22噸到36噸；在人造板機(jī)械加工領(lǐng)域開發(fā)了連續(xù)壓機(jī)生產(chǎn)線，改變了以往多層壓機(jī)為主的設(shè)備。

       在裝備制造領(lǐng)域浸染多年的薛貴認(rèn)為，傳統(tǒng)制造業(yè)擺脫困境的根本出路在于轉(zhuǎn)型升級(jí)，即由傳統(tǒng)的制造業(yè)向現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，打造企業(yè)核心競爭力。但是由于研發(fā)而帶來的巨大投入也嚴(yán)重考驗(yàn)了CFO的掌控之道，對(duì)此薛貴表示了認(rèn)同，“對(duì)于制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)而言，研發(fā)能力和成本管控能力是CFO掌控企業(yè)財(cái)?shù)赖睦麆Α?rdquo;

       薛貴認(rèn)為，面對(duì)多變的嚴(yán)峻形勢(shì)，一定要跳出固有的思維模式，思維變革才能更有效地進(jìn)行成本管理。為了加大設(shè)計(jì)和工藝的降本力度，福馬機(jī)械在設(shè)計(jì)階段引進(jìn)成本控制的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。這就意味著從源頭開始，就將成本控制體系和研發(fā)體系相結(jié)合。據(jù)薛貴介紹，很多產(chǎn)品的成本早在設(shè)計(jì)階段就確定了，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員在要考慮質(zhì)量問題和功能設(shè)置的前提下，可適當(dāng)引入成本管理體系的理念，這就為福馬機(jī)械開展技術(shù)降本和工藝降本工作取得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。“要不斷強(qiáng)化工藝消耗管理，嚴(yán)格控制各項(xiàng)消耗指標(biāo)，提高工藝降本成效。而這一切的突破不能以犧牲質(zhì)量為代價(jià)，質(zhì)量部門、財(cái)務(wù)部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門一起參與設(shè)計(jì)和工藝降本，深挖降本空間，這是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有力殺手锏。推進(jìn)設(shè)計(jì)和工藝降本，提高資金的使用效率，全面增強(qiáng)產(chǎn)品成本的競爭優(yōu)勢(shì)，會(huì)從源頭上化解產(chǎn)品銷售的資金風(fēng)險(xiǎn)。”

       此外，打造福馬機(jī)械產(chǎn)品核心競爭力，還必須在供應(yīng)鏈上降低成本。“要想使產(chǎn)品和服務(wù)有競爭力，那么對(duì)供應(yīng)商的話語權(quán)就需要加強(qiáng)。對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商合作關(guān)系的建立，價(jià)格是一個(gè)重要的參考因素，但不是唯一的決定因素。”

       為了保持整條供應(yīng)鏈的長期競爭優(yōu)勢(shì)，福馬機(jī)械加強(qiáng)了供應(yīng)鏈的管理，全面推行公開招標(biāo)采購、比價(jià)采購、建立供應(yīng)商AB角制度。2011年11月上旬，中國福馬召開公開招標(biāo)、比價(jià)采購效能監(jiān)察工作會(huì)，要求各企業(yè)全力降本，實(shí)現(xiàn)公開招標(biāo)、比價(jià)采購工作的制度化、規(guī)范化和常態(tài)化，通過集中招標(biāo)采購和比價(jià)采購降低原材料、配套件、外協(xié)件成本。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上，福馬機(jī)械加強(qiáng)了與供應(yīng)商的戰(zhàn)略性合作。一方面，給予優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商款項(xiàng)支付等更多的支持，進(jìn)一步獲得價(jià)格上的優(yōu)惠；另一方面，對(duì)供應(yīng)商整體結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，加大公開招標(biāo)采購和比價(jià)采購的力度，積極引進(jìn)新的合格供應(yīng)商，對(duì)整個(gè)供應(yīng)商隊(duì)伍進(jìn)行優(yōu)化。經(jīng)過三年的推行，2009至2011年中國福馬機(jī)械通過這種戰(zhàn)略管理成本方式的創(chuàng)新，節(jié)約了近1.6億元成本。

       雷勃的成長雙引擎

       總部位于美國威斯康辛州的雷勃電氣(集團(tuán))(以下簡稱“雷勃集團(tuán)”)創(chuàng)立于1955年，20世紀(jì)80年代以后，雷勃集團(tuán)逐漸向跨國公司發(fā)展，并于2005年在紐交所上市。目前在美國、加拿大、歐洲、巴西、泰國、印度等國擁有46個(gè)制造基地和12個(gè)技術(shù)中心。2010年雷勃集團(tuán)銷售額達(dá)到23億美元，其產(chǎn)品電機(jī)、發(fā)電機(jī)、齒輪驅(qū)動(dòng)等在電力、冶金、環(huán)保及水處理、動(dòng)力發(fā)電、工業(yè)制冷、采礦等各個(gè)領(lǐng)域都有廣泛的應(yīng)用，被美國福布斯雜志選為美國400強(qiáng)企業(yè)，財(cái)富雜志評(píng)選為美國發(fā)展最快企業(yè)前100名。

       面對(duì)席卷全球的疊加危機(jī)，雷勃集團(tuán)卻通過并購變身成為全球最大的電機(jī)制造商之一，以及世界領(lǐng)先的電氣設(shè)備和機(jī)械傳動(dòng)設(shè)備的制造商。目前雷勃集團(tuán)正致力于從重工業(yè)向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，除了大力并購的外部引擎，力控成本也成為其跨越式成長的內(nèi)在引擎。

       并購贏家

       25年來成功完成32次收購，雷勃集團(tuán)采用多品牌，大規(guī)模的整合營運(yùn)方式，以嚴(yán)格的規(guī)程保證投資的收回。

       “在向跨國公司轉(zhuǎn)變的過程中，雷勃集團(tuán)主要通過收購擴(kuò)張、重組聯(lián)營的方式達(dá)成布局全球的目標(biāo)，通過1994年以來在美國的多次并購以及2001年以來在中國的并購整合，達(dá)成了電氣公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。” 雷勃電氣(蘇州)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)劉雪峰表示，自2002年雷勃和上海金陵(4.47,0.00,0.00%)公司在中國成立第一家合資企業(yè)，10年來通過收購常州CMT、新亞電機(jī)、嘉興莫利、無錫華達(dá)等六七次并購，中國區(qū)總部因此在2009年得以成立。而中國市場的拓展也為雷勃集團(tuán)的發(fā)展注入了新的力量。2010年，我國2400家電機(jī)制造企業(yè)電機(jī)總產(chǎn)量為2.2億千瓦，總產(chǎn)值超過600億元。按照我國規(guī)劃，到2020年發(fā)電機(jī)總裝機(jī)容量將達(dá)到人均1千瓦，即15億千瓦(美國現(xiàn)人均為3千瓦)。根據(jù)國際通用估算方法，電動(dòng)機(jī)總裝機(jī)容量與發(fā)電機(jī)總?cè)萘康谋葹?.5∶1-4，按3∶1計(jì)算，預(yù)計(jì)未來10~15年內(nèi)，我國電動(dòng)機(jī)的裝機(jī)容量將增至45億千瓦左右，電動(dòng)機(jī)的市場空間和增速非常巨大。

       而讓雷勃集團(tuán)躋身全球電機(jī)引領(lǐng)地位的，還是2011年8月22日 收購 A.O. 史密斯電氣產(chǎn)品的關(guān)鍵之舉。

       2010年12月13日 雷勃集團(tuán)宣布了2010年里的第七次收購——收購 A.O. 史密斯 (A.O. Smith Corporation) 旗下公司 Electrical Products Company(以下簡稱“EPC”)的所有業(yè)務(wù)。此次收購符合雷勃集團(tuán)能源高效技術(shù)業(yè)務(wù)的既定目標(biāo)，強(qiáng)化了地區(qū)影響力并提供了協(xié)同合作的平臺(tái)。總部位于俄亥俄州蒂普城的EPC的業(yè)務(wù)包括在美國、墨西哥、中國和英國設(shè)立的電機(jī)制造工廠。收購后的公司制造銷售各種密封式電機(jī)、水泵、分流儀器，供電、通風(fēng)及空調(diào)工程和一般工業(yè)應(yīng)用。這次交易的金額約為8.75億美元，預(yù)計(jì)此次收購使其收購后的第一年銷售額突破7億美元。“歷經(jīng)美國司法部八個(gè)月的反壟斷審查，收購史密斯的EPC公司之后，雷勃集團(tuán)的市場份額將變?yōu)槿虻谝?，這次不同尋常的收購對(duì)雙方是極為明顯的多贏。”

       而對(duì)于A.O。史密斯公司，也從這項(xiàng)并購中獲益匪淺。在出售了其電氣產(chǎn)品相關(guān)公司，并接收了包括調(diào)整運(yùn)營金以及283萬美國雷勃電氣股票在內(nèi)的約7.3億美元的現(xiàn)金之后，A.O。史密斯日前公布的2011年第三季度財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)顯示：第三季度營業(yè)利潤為3990萬美元，相對(duì)于2010年第三季度3760萬美元同比增長6%。A.O。史密斯公司CEO兼董事長Paul W. Jones對(duì)此認(rèn)為，“出售電氣公司讓我們擁有足夠的現(xiàn)金以及債務(wù)償還能力，用以投資或者回購本公司的股份。我們相信雷勃集團(tuán)擁有適合EPC的良好企業(yè)文化。”

       雷勃集團(tuán)董事長 Henry Knueppel 則認(rèn)為，這次成功推進(jìn)的典型收購符合收購策略的增值標(biāo)準(zhǔn)。EPC帶來了令人振奮的新技術(shù)、提高了我們的地域影響力并促進(jìn)了協(xié)同效應(yīng)。另外此次交易的增值效應(yīng)將帶來更全面的產(chǎn)品技術(shù)組合，從而為客戶帶來增值。”

       “兩個(gè)公司的文化風(fēng)格截然不同，A.O。史密斯公司有著140年的歷史，比較保守，追求的是利潤率，風(fēng)險(xiǎn)控制比較關(guān)注股東利益，出售馬達(dá)業(yè)務(wù)以后，完全實(shí)現(xiàn)水處理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而雷勃集團(tuán)更關(guān)注企業(yè)的成長，看重市場份額，注重公司的銷售率，收購EPC之后，雷勃集團(tuán)將會(huì)占領(lǐng)制冷行業(yè)特種電機(jī)的細(xì)分市場，這部分產(chǎn)品有著較高的回報(bào)率，競爭對(duì)手進(jìn)入的門檻相對(duì)較高。收購組合后的公司成為全球最大電機(jī)公司之一，文化互贏共補(bǔ)，彼此更專注各自的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，可謂多贏。”劉雪峰表示。

       力控成本

       雷勃集團(tuán)2011年第三季每股盈余1.33美元，比分析師預(yù)期的1.14美元高出0.19美元；營業(yè)收入年增長率24.7%，為7.369億美元，預(yù)估2011年第四季每股盈余0.67美元~0.73美元，市場預(yù)期每股0.9美元。截至目前，電機(jī)、機(jī)械與印度事業(yè)保持著強(qiáng)勁的增長，但是隨著歐債危機(jī)的蔓延和中國宏觀環(huán)境的變化，其業(yè)務(wù)將不可避免的受到影響。

       “雷勃電氣中國區(qū)的產(chǎn)品55%在中國銷售，45%出口北美等地區(qū)，由于受經(jīng)濟(jì)全球化的影響，雷勃電氣(蘇州)有限公司在2011年9月份創(chuàng)出銷售新高之后，10月份就快速回落。”不過劉雪峰表示有過2008年美國金融危機(jī)的應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在從容很多。

       面對(duì)銷量的下降，雷渤將降低風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵鎖定在材料采購的聯(lián)動(dòng)機(jī)制上，對(duì)于每份大宗商品的長期采購合同，在期貨采購中都嚴(yán)格的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，將高風(fēng)險(xiǎn)盡可能降低到最低點(diǎn)。“作為工廠的財(cái)務(wù)總監(jiān)，需緊密圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞預(yù)算來展開風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，將業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)化解到各個(gè)層面，實(shí)時(shí)監(jiān)控。”面對(duì)因此而產(chǎn)生的大量閑置生產(chǎn)勞動(dòng)力，劉雪松強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)工人并不容易，因此重點(diǎn)放在控制成本方面。

       2011年11月份，分廠的利潤率依然保持在較高的水平。“關(guān)鍵時(shí)刻，銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門要做到信息共享，財(cái)務(wù)需要依靠有價(jià)值的數(shù)據(jù)來管理企業(yè)。”

       當(dāng)金融危機(jī)等特殊時(shí)期來臨時(shí)，管理者需要重新審視成本管理方式。“從成本管理的角度來講，管理者更加關(guān)注成本所產(chǎn)生的原因，區(qū)別出哪些成本是給企業(yè)帶來增值的，哪些成本對(duì)企業(yè)來說是不增值的，從而進(jìn)一步提高成本管理的針對(duì)性。傳統(tǒng)的成本管理往往以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)來對(duì)生產(chǎn)能力等間接成本進(jìn)行分配，但這些成本的產(chǎn)生動(dòng)因卻存在著多種差異。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好時(shí)，企業(yè)的利潤率較高，管理者往往不關(guān)注或者忽略了其中的差別。”

       希捷科技有限公司是全球最大的硬盤和讀寫磁頭供應(yīng)商之一，同時(shí)是計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)領(lǐng)域解決方案的領(lǐng)頭羊，占據(jù)了當(dāng)今信息世界的核心位置。在希捷科技(蘇州)有限公司的職業(yè)經(jīng)歷，讓劉雪峰對(duì)成本風(fēng)險(xiǎn)管理有了深入的理解，“現(xiàn)代企業(yè)的競爭，最本質(zhì)的還是成本的競爭，無論企業(yè)采用什么類型的戰(zhàn)略，從企業(yè)內(nèi)部來說持續(xù)的成本降低，仍然是企業(yè)獲得競爭力提升的重要途徑。”劉雪松認(rèn)為深入研究管理企業(yè)成本的方法，是應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境必修的功課。

       而力控成本，正是推動(dòng)雷勃集團(tuán)布局世界的核心動(dòng)力引擎所在，在中國的戰(zhàn)略規(guī)劃是持續(xù)不斷地縱向和橫向擴(kuò)充產(chǎn)品范圍、并通過并購和深化自身發(fā)展來擴(kuò)大市場占有率。雷勃的下一次發(fā)展將繼續(xù)創(chuàng)新和提供推動(dòng)世界必需的解決方案。展望未來，這或許是他們別具一格的擴(kuò)張奧秘。