事情是這樣的,在10月28日召開(kāi)的格力電器臨時(shí)股東大會(huì)上,過(guò)半議案被股東否決,董事長(zhǎng)董明珠面對(duì)與會(huì)的中小股東大分貝發(fā)聲:“格力沒(méi)有虧待你們,上市公司有哪幾家這樣給你們分紅?我5年不給你們分紅,你們又能把我怎么樣??jī)赡杲o你們分了180億元,哪家企業(yè)給你們這么多?”
確實(shí),格力電器從虧損企業(yè)成長(zhǎng)為明星企業(yè),董明珠功不可沒(méi)。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版即將推出的“中國(guó)百佳CEO”排行榜中,董明珠排名第8。“中國(guó)百佳CEO”排行榜主要考察股東回報(bào)和市值變化兩大指標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示,從董明珠就任總裁到現(xiàn)在,格力電器的股東回報(bào)是1926%,這個(gè)數(shù)字排在所有中國(guó)上市公司的前列。
數(shù)字說(shuō)明了一切。自從上市以來(lái),格力電器對(duì)中小股東一直“慷慨有加”,這可能也是董明珠感到憤怒的原因。但是,氣憤也好,委屈也罷,公司最高管理者如何與股東溝通,絕對(duì)是一門(mén)學(xué)問(wèn),畢竟“股東至上”一直是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的定律。
董明珠是一個(gè)怎樣的人,她的管理風(fēng)格如何?《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年曾對(duì)其做過(guò)獨(dú)家專(zhuān)訪,我們或許可以從文章中找到答案。
HBR中文版:在格力電器的發(fā)展過(guò)程中,哪個(gè)管理環(huán)節(jié)更重要?
董明珠:企業(yè)發(fā)展靠的是什么?靠技術(shù)?靠營(yíng)銷(xiāo)?都不對(duì),我認(rèn)為是管理能力。沒(méi)有管理談什么創(chuàng)新,談什么技術(shù),談什么質(zhì)量?沒(méi)有管理能力,質(zhì)量怎么去控制?質(zhì)量水平怎么去提高?這些都要靠?jī)?yōu)秀的管理才能實(shí)現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新,需要良好的環(huán)境,沒(méi)有這樣的一整套的管理體系,給他們一個(gè)寬松的、被尊重的環(huán)境,他們能搞出什么技術(shù)創(chuàng)新?所以,我認(rèn)為管理是一種非常綜合的能力,企業(yè)的每一個(gè)點(diǎn)都離不開(kāi)管理。

董明珠:不是這樣的,什么集權(quán)式管理、分權(quán)式管理,我不認(rèn)可這樣的劃分。如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有集權(quán)的能力,要這樣的領(lǐng)導(dǎo)干什么?干脆可以不要。領(lǐng)導(dǎo)必須要明白在什么樣條件下需要集權(quán),在什么條件下需要分權(quán),這點(diǎn)很重要。我更倡導(dǎo)的是企業(yè)的整個(gè)干部隊(duì)伍建設(shè),去營(yíng)造一個(gè)公平公正、公私分明、公開(kāi)透明的環(huán)境。
公平公正是第一位的。我們的干部隊(duì)伍有近200個(gè)人,他們的行為要經(jīng)得起8萬(wàn)員工的監(jiān)督,這本身就是一個(gè)自我挑戰(zhàn)。我們?cè)谵k事的過(guò)程當(dāng)中,如果能做到公正、公平,就會(huì)增強(qiáng)員工信心,反之則會(huì)讓企業(yè)其他員工產(chǎn)生不滿(mǎn)和怨氣。
其次要做到公私要分明。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力很大,哪怕他對(duì)外宣稱(chēng)實(shí)行分權(quán)管理,實(shí)際上也是集權(quán)的做法,因?yàn)樗麩o(wú)論講什么,底下人原則上是不敢反對(duì)的。所以更多的時(shí)候,一把手是在付出而不是索取,他唯一能得到的,就是因企業(yè)最終效益獲得的回報(bào)——董事會(huì)根據(jù)你給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值,決定你應(yīng)該拿的收入。除了這一點(diǎn)以外,你沒(méi)有任何權(quán)利,你必須公私分明。這就是付出,你必須要樹(shù)立一種正氣。
另外,企業(yè)還要公開(kāi)透明。只有公開(kāi)透明,才可以做到該集權(quán)就集權(quán),該分權(quán)就分權(quán)。曾經(jīng)有人對(duì)我說(shuō),到你們格力電器,感覺(jué)空氣都不一樣。其實(shí)他感受到的就是這種文化。公開(kāi)透明其實(shí)很簡(jiǎn)單,就是讓員工做的所有事情,有一個(gè)可被監(jiān)督、可量化的標(biāo)準(zhǔn)。
HBR中文版:你曾說(shuō)自己是一個(gè)從來(lái)不犯錯(cuò)誤的人,為什么會(huì)有這樣的自信?
董明珠:這話(huà)是我說(shuō)的,這不是自信,而是對(duì)自己的要求。比如說(shuō),投資上犯了一個(gè)錯(cuò)誤,幾十億就不見(jiàn)了,對(duì)于整個(gè)企業(yè)、對(duì)于股民、對(duì)于公司的員工,都是極大的傷害,所以我覺(jué)得不應(yīng)該犯錯(cuò)誤。作為領(lǐng)導(dǎo),你有很大的空間和決策時(shí)間,為什么不能在事前進(jìn)行完整的評(píng)估?你就是不應(yīng)該犯錯(cuò)誤。
那么,如何能做到不犯錯(cuò)誤?在我看來(lái),只要無(wú)私,就不會(huì)犯錯(cuò)誤。該偏執(zhí)的時(shí)候要偏執(zhí),對(duì)的東西一定要偏執(zhí)。其實(shí),我并不比別人聰明,只是我比別人更執(zhí)著。什么情況下會(huì)犯錯(cuò)誤呢?放棄了原則的時(shí)候,我們就可能會(huì)犯錯(cuò)誤;有了私心的時(shí)候,就可能會(huì)犯錯(cuò)誤。
我在任公司營(yíng)銷(xiāo)部長(zhǎng)的時(shí)候,我哥哥帶一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)找我拿貨,這么一筆交易,不會(huì)給公司帶來(lái)任何損失,同時(shí)他那一年也能一下子賺到一兩百萬(wàn),但我拒絕了。因?yàn)槲液芮宄绻o他貨,表面上看起來(lái)是多贏,但實(shí)際上會(huì)有很多負(fù)面影響:所有的商家會(huì)對(duì)你失去信心,認(rèn)為格力這個(gè)品牌以后只能通過(guò)關(guān)系做生意,這樣的話(huà),就不能談合作了,保證產(chǎn)品質(zhì)量也就很容易淪為空談。所以我覺(jué)得,必須做到無(wú)私,不能犯錯(cuò)誤,只要你堅(jiān)持,就一定能做到。
HBR中文版:作為管理者,每天要做各種決策,不犯任何錯(cuò)誤似乎不太可能,你是怎么做的?
董明珠:有一些情況不能叫犯錯(cuò)誤,比如我們做了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略,但是在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中突然發(fā)現(xiàn)有偏差,如果你能夠及時(shí)調(diào)整,這就不叫犯錯(cuò),也不叫失誤,因?yàn)橛行┣闆r是沒(méi)有辦法估計(jì)的。再比如到國(guó)外去投資,不可估計(jì)的東西太多了,到越南去投資和到美國(guó)去投資,完全不是一回事,會(huì)有什么樣的結(jié)果誰(shuí)也不知道。只能盡可能去評(píng)估各種可能性,因?yàn)檫@樣就能做到一目了然,可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)判斷對(duì)和錯(cuò),這個(gè)很重要。
HBR中文版:在你看來(lái),確??沙掷m(xù)發(fā)展,需要的是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)?這個(gè)人或者團(tuán)隊(duì),需要具備的基本特質(zhì)是什么?
董明珠:團(tuán)隊(duì)是必須的,但是團(tuán)隊(duì)里面一定需要有一個(gè)核心人物。班長(zhǎng)不行,這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不存在。我從來(lái)都認(rèn)為,作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講,要具有一定的特質(zhì),包括洞察力、判斷力,以及敢做敢當(dāng)?shù)淖黠L(fēng)等等。當(dāng)然,管理風(fēng)格可能多種多樣的,但是思想境界是一樣的。我覺(jué)得作為一個(gè)企業(yè)家,最需要具備的素質(zhì),是犧牲自我的精神,也就是奉獻(xiàn)精神,因?yàn)榉瞰I(xiàn)就需要犧牲很多自己的東西。
HBR中文版:奉獻(xiàn)精神也是格力企業(yè)文化的一部分?
董明珠:什么叫文化?就是我們的行為形成了一種規(guī)律,這就是文化。在企業(yè)內(nèi)部,我們格力電器倡導(dǎo)的價(jià)值觀就是奉獻(xiàn)精神。在我的員工當(dāng)中,沒(méi)有人會(huì)跟我講,我在這里干活你給我多少錢(qián)這樣的問(wèn)題。他們來(lái)跟我談的是他們想做什么,我們企業(yè)應(yīng)該發(fā)展成什么樣子。作為企業(yè),發(fā)展的目的是要讓所有人過(guò)得更幸福,員工好與不好,應(yīng)該享受什么樣的待遇,這是領(lǐng)導(dǎo)必須要考慮的,不應(yīng)該等員工跟你追討的時(shí)候,再來(lái)談這個(gè)問(wèn)題,或者把它作為一個(gè)條件,我認(rèn)為那是錯(cuò)誤的。
另外一方面,我希望我們員工以誠(chéng)信為原則。我們每一個(gè)人在履行自己職責(zé)的時(shí)候,不怕犯錯(cuò)誤,怕的是不承認(rèn)錯(cuò)誤或者不改正錯(cuò)誤,這是誠(chéng)信問(wèn)題。“誠(chéng)信”這兩個(gè)字很泛,但落實(shí)到我們每一個(gè)員工身上,就要靠各種制度來(lái)保障。同時(shí),在我們的細(xì)節(jié)管理過(guò)程中,要不斷去強(qiáng)化我們員工的自律意識(shí),要堅(jiān)持企業(yè)對(duì)員工負(fù)責(zé)任,員工自然而然就會(huì)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任。誠(chéng)信不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào),而是我們每一個(gè)人的行為。并不是造個(gè)概念,說(shuō)個(gè)故事,就認(rèn)為自己有企業(yè)文化,這種理解是不對(duì)的。通過(guò)員工的舉止,基本上可以看到這個(gè)企業(yè)的文化積淀了什么。
HBR中文版:這樣的企業(yè)文化是如何形成的?
董明珠:格力是用一種潛移默化的方式去影響他們。我跟我們的干部講,員工如果犯了錯(cuò)誤,我認(rèn)為不是員工的錯(cuò)誤,而是干部的錯(cuò)誤。因?yàn)閱T工永遠(yuǎn)是在被動(dòng)的崗位上,只要把這個(gè)工作做好,沒(méi)有犯錯(cuò)誤,我認(rèn)為他就是一個(gè)好員工。而干部是起導(dǎo)向作用的,干部是什么樣,員工就是什么樣。因此,干部隊(duì)伍建設(shè)非常重要。管理上的思維方式和他們的行為,可以決定一個(gè)企業(yè)的文化,一些相關(guān)的習(xí)慣性動(dòng)作形成了,就會(huì)變成企業(yè)文化。以一個(gè)車(chē)道為例,再寬的車(chē)道,任何時(shí)候,不管有沒(méi)有車(chē),我的員工都不會(huì)走到這個(gè)寬道上,而是在他該走的一條人行小道上行走,這是習(xí)慣,這種習(xí)慣養(yǎng)成后就成為了文化。
HBR中文版:這種習(xí)慣的養(yǎng)成,是由于處罰制度的約束,還是員工在相關(guān)教育之后的自我約束?
董明珠:車(chē)道不能走人,人道不能走車(chē),這就是規(guī)則,有了這樣的規(guī)則和環(huán)境,大家都按規(guī)矩來(lái)。這個(gè)不需要協(xié)調(diào),因?yàn)樗罨A(chǔ)的,如果還要去協(xié)調(diào),那就沒(méi)有制度了。你不能把員工當(dāng)作一個(gè)機(jī)器,他是有情感的,他為什么在這里工作,是希望生活好一點(diǎn)。所以作為企業(yè),要盡可能在為社會(huì)服務(wù)的過(guò)程當(dāng)中,去合理合法地獲取利潤(rùn),然后轉(zhuǎn)化一部分給你的員工,轉(zhuǎn)化一部分給你的投資者。企業(yè)就是一個(gè)潤(rùn)滑機(jī)器,是社會(huì)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中很重要的潤(rùn)滑部分。
因此,作為格力電器來(lái)說(shuō),企業(yè)文化其實(shí)并不復(fù)雜,某種程度上甚至是很簡(jiǎn)單的,一個(gè)是互相尊重,第二個(gè)是奉獻(xiàn)。每個(gè)人進(jìn)到格力電器,愿意同甘共苦,我給我們的員工待遇就要最高,而不應(yīng)該等員工來(lái)問(wèn)你要,如果員工來(lái)要,那是一種交易關(guān)系。企業(yè)對(duì)員工的要求是什么?是把工作做好。要明白,員工不是為我奉獻(xiàn),實(shí)際上是在為一個(gè)企業(yè)服務(wù),在為社會(huì)服務(wù)。
HBR中文版:在你看來(lái),強(qiáng)化企業(yè)文化與各種制度建設(shè),會(huì)不會(huì)約束員工的思維方式與行為?如何培養(yǎng)員工的自我挑戰(zhàn)意識(shí)?
董明珠:不是我一個(gè)人挑戰(zhàn)自己,我要做的事情是讓每一個(gè)員工都愿意去挑戰(zhàn)自己。如果公司8萬(wàn)員工都抱著挑戰(zhàn)自己的心態(tài)工作,絕對(duì)會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝。這需要從技術(shù)、質(zhì)量、人才創(chuàng)新,從管理去入手,加快管理制度的建設(shè),對(duì)現(xiàn)有管理進(jìn)行強(qiáng)化,這樣大家都會(huì)知道自己應(yīng)該干什么。
其實(shí),方向早就擺在明處,5年2000億的規(guī)模,需要做什么自己要清楚。如果都讓我來(lái)推動(dòng)的話(huà),我就很累了。所以說(shuō),企業(yè)的文化很重要,沒(méi)有鐵的紀(jì)律就沒(méi)有鐵的隊(duì)伍。我唯一要做的事情,就是建立很好的制度,營(yíng)造一個(gè)公平公正、公開(kāi)透明的環(huán)境和制度,特別是對(duì)干部隊(duì)伍的建設(shè)要加強(qiáng)。
鄧勇兵|文 李全偉|編輯
本文有刪節(jié),原文參見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年2月《董明珠:從來(lái)不犯錯(cuò)》。